Performancemessung und Vergütung

Das Prüfungsgebiet „Angewandte Betriebswirtschaftslehre, Volkswirtschaftslehre“ umfasst in der Angewandten Betriebswirtschaftslehre gem. § 4 Abs. 3 Buchst. b WiPrPrüfV das Thema der Planungs- und Kontrollinstrumente. In der 2. Aufsichtsarbeit vom 12.2.2020 wurde sich dabei dem Thema „Performancemessung und Vergütung“ angenommen. Der nachfolgende Beitrag bietet eine mögliche Lösung zur o. g. Thematik an.

I. Einordnung

Die in diesem Examensfall beinhalteten Aspekte der „Performancemessung“ und „Vergütung“ beziehen sich auf den Ansatz, Entscheidungsträger im Unternehmen durch Anreizwirkungen, insbesondere finanzieller Art, zu motivieren, Entscheidungen zu treffen, die im Sinne der Anteilseigner/Gesellschafter eines Unternehmens sind, sofern die Leitung des Unternehmens und dessen Eigentumsrechte hinsichtlich des Personenkreises auseinanderfallen. Insofern greift dieser Examensfall ein klassisches Prinzipal-Agenten-Problem auf und reiht sich in die aktuelle und anhaltende Debatte zur Angemessenheit der (Vorstands-)Vergütung ein.

Während der Aspekt der Performancemessung somit der Frage nachgeht, welche finanzielle Größe als geeignet erscheint, die Leistung des Managements adäquat zu messen, soll durch eine angemessene Vergütung diese an den sich dadurch ergebenden Erfolg des Unternehmens gekoppelt werden.

Der Aufsichtsrat einer börsennotierten Gesellschaft hat ein klares und verständliches Vergütungssystem des Vorstands zu beschließen (§ 87a Abs. 1 AktG i. V. mit Grundsatz 23 Abs. 1 DCGK 2020). Ihm obliegt somit grundsätzlich die Kompetenz zur Festsetzung der Vorstandsvergütung. Typischerweise besteht die Vergütung des Managements aus einem Fixum und bestimmten variablen Komponenten. Beide Bestandteile bilden zusammen das Entlohnungssystem des Managements. Auch wenn grundsätzlich verschiedene Arten der Entlohnung, wie etwa materieller oder aber immaterieller Art, als Bestandteil Einzug in das Entlohnungssystem finden können, fokussiert der vorliegende Examensfall die materielle Entlohnung in der Gestalt von finanziellen Bezügen. Je nach Ausgestaltung der variablen Entlohnungsfunktion und Wahl der Bezugsgröße könnte schließlich grundsätzlich eine Harmonie der Interessen zwischen Vorstand (Management) und den Anteilseignern der Unternehmung hergestellt werden, um so dem Problem und seiner etwaigen Konsequenzen der fehlenden Anreizkompatibilität vorzubeugen.

II. Aufgabenstellung

Der Manager eines Unternehmens wird anhand der Kennzahl Return on Investment (ROI) beurteilt und vergütet. Sein einziges Ziel besteht in der Maximierung seiner Vergütung. Er hat die Gelegenheit, Projekt A in t=1 durchzuführen, für das zusätzliche Ressourcen im Bereich Sachanlagen und Vorräte erforderlich sind. Im Folgejahr (t=2) kann er über die Durchführung von Projekt B entscheiden. Die Projekte bauen inhaltlich in keiner Weise aufeinander auf. Beide Projekte werden im jeweiligen Jahr in vollem Umfang bilanz-, ergebnis- und damit vergütungswirksam. Die Passivseite der Bilanz weist ausschließlich Eigenkapital aus, das bilanzielle Kapital ist in vollem Umfang betriebsnotwendig. Ohne die Durchführung der Projekte würde der Jahresüberschuss in t=1 und t=2 absolut identisch zu dem in t=0 sein. Die Eigenkapitalgeber stellen für die Durchführung der Projekte in vollem Umfang neues Eigenkapital zur Verfügung.

Übersicht 1 stellt die vollständigen bilanziellen Aktiva und Werte der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) bereit, die für die ROI-Berechnung relevant sind. Zusätzlich wird die Veränderung dieser Werte durch die Projekte A bzw. B (separat betrachtet) dargestellt. Die GuV-Werte berücksichtigen noch nicht die Steuern vom Einkommen und vom Ertrag, die im Unternehmen stets mit 30 % auf das Vorsteuer-Ergebnis angesetzt werden. Das Unternehmen rechnet mit einem Kapitalkostensatz von 8 %, der die Steuern auf Unternehmensebene bereits berücksichtigt.S. 187

Viele linear angelegte Belohnungsfunktionen begrenzen die Vergütung nach unten (Floor) und/oder nach oben (Cap).