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Krisenfrüherkennung mittels Jahresabschlusskennzahlen
Teil 1: Kennzahlen, Diskriminanzanalyse und Künstliche Intelligenz
Aus wirtschaftlicher Perspektive werden Unternehmen in erster Linie an ihren finanziellen Erfolgen gemessen. Umso wichtiger ist es, gerade in der aktuell oft wirtschaftlich schwierigen Zeit, Schieflagen rechtzeitig zu erkennen. Hierfür gibt es eine Reihe an Kennzahlen, die – richtig eingesetzt – eine Früherkennung von Krisenpotenzialen und so ein rechtzeitiges Gegensteuern ermöglichen.
Die weiteren Beiträge aus der Beitragsreihe finden Sie hier:
Teil 2: Krisenfrüherkennung mittels Jahresabschlusskennzahlen – Teil 2: Analyse der Vermögenslage: NWB AAAAJ-55881,
Teil 3: Krisenfrüherkennung mittels Jahresabschlusskennzahlen – Teil 3: Analyse der Finanzlage: NWB RAAAJ-56882,
Teil 4: Krisenfrüherkennung mittels Jahresabschlusskennzahlen – Teil 4: Analyse der Erfolgslage: NWB DAAAJ-57931,
Teil 5: Krisenfrüherkennung mittels Jahresabschlusskennzahlen – Teil 5: Cashflow und Cashflow-Kennzahlen NWB MAAAJ-59065 und
Teil 6: Krisenfrüherkennung mittels Jahresabschlusskennzahlen – Teil 6: Bewegungsbilanz und Kapitalflussrechnung: NWB IAAAJ-60150.
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I. Unternehmenskrisen
1. Krisenursachen und -chronologien
Krisen [i]Innerbetriebliche Ursachen meist Managementfehler und mangelnde Eigenkapitalausstattung sind selten nur auf eine Ursache zurückzuführen. Erst die Kombination mehrerer Auslöser, die sich oftmals wechselseitig verstärken, gefährdet ein Unternehmen. Bei den innerbetrieblichen Ursachen sind meist Managementfehler und eine mangelnde Eigenkapitalausstattung maßgebliche Gründe. Erstere betreffen i. d. R. die Geschäftsführung bzw. Organisation, Kalkulationsfehler, die Investitionspolitik sowie das Produktprogramm.
Die [i]Krisenursachen im AbsatzbereichUnternehmenskrise wird im Absatzbereich offenkundig. Krisenursachen resultieren etwa aus einer falschen Marktbeurteilung, einer unzureichenden Produktpalette und Problemen aus der Auftragsstruktur (z. B. Bindung an einen Großkunden). Weitere Schwachstellen sind eine schlechte Akquisitionstätigkeit, Mängel in der Preisgestaltung, Distribution und im Service sowie zu hohe Vertriebskosten.
Im Bereich [i]Krisenursachen im Produktionsbereichder Produktion sind vor allem Leerkosten bei der Kapazitätsauslastung und eine unrationelle Produktionstechnik krisenfördernd. Bei der Beschaffung liegen häufige Schwachstellen vor allem in falschen bzw. zu wenigen Beschaffungsquellen sowie nicht marktgerechten Beschaffungspreisen und Zahlungsmodalitäten.
Strategische Krisen [i]Strategische Krisenbetreffen die schleichende Erosion oder auch plötzliche Zerstörung zentraler Erfolgspotenziale des Unternehmens wie Innovativität, Qualität oder Preiswürdigkeit der Leistungen. Sie resultieren z. B. aus einem Verpassen des technologischen Anschlusses oder einer nicht zielgruppengerechten Marketingstrategie. Bei S. 1116operativen Krisen bestehen Mängel vor allem im Bereich der Leistungserstellung, z. B. Abhängigkeiten von Lieferanten, Mängel in der Produktivität oder Fehlkalkulationen.
Die operative [i]Operative Krise mündet in rückläufige Erfolgs- bzw. Rentabilitätskennzahlen Krise mündet in rückläufige (absolute) Erfolgs- bzw. (relative) Rentabilitätskennzahlen. Hieraus folgen eine Auszehrung der Eigenkapitaldecke und das Erfordernis einer verstärkten Mittelaufbringung im Wege der Fremdfinanzierung. Bei anhaltender Erfolglosigkeit kommt es zum Unvermögen, fällige Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen.
2. Die Abbildung der Krise im Jahresabschluss
Grundsätzlich [i]Jahresabschlussbezogene Informationen sind lediglich Spätindikatoren muss es Ziel der Unternehmensanalyse sein, eine Krise bereits im frühestmöglichen Stadium zu erkennen. Dies ist allein anhand jahresabschlussbezogener Informationen nicht möglich, da diese lediglich Spätindikatoren indizieren. Die strategische Krise als Auslöser ist nicht im Jahresabschluss ersichtlich. Insoweit ist naturgemäß die Frühwarnfunktion der Jahresabschlussanalyse eingeschränkt.