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BBK Nr. 21 vom Seite 1012

Instrumente und Einsatzfelder der integrierten Unternehmensplanung

Teil 2: Vertriebs- und Materialplanung

Prof. Dr. Michael Währisch

[i]Währisch, Instrumente und Einsatzfelder der integrierten Unternehmensplanung, Teil 1: Grundlagen und Integration der Teilplanungen in ein Gesamtkonzept, BBK 19/2022 S. 907 NWB AAAAJ-22816 Die Planung der betrieblichen Teilbereiche besitzt eine starke Abhängigkeit vom operativen Geschäftsmodell des planenden Unternehmens. Sie muss die individuellen betrieblichen Strukturen abbilden. So wie die einzelnen Produktarten sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden, differieren auch die Vertriebsstrukturen (z. B. Direktvertrieb, Einzelhandel, Großhandel oder Privatkunden- und Geschäftskundenvertrieb) und die Produktionsstrukturen (z. B. personal- oder anlagenintensive Produktion bzw. Einzel- oder Massenfertigung). Daher können kaum allgemein gültige Empfehlungen zum Aufbau eines Planungssystems gegeben werden. Nachfolgend werden verschiedene Alternativen zur Durchführung der Planung in den Bereichen Vertrieb und Material erörtert. Diese Teilplanungen sind Bestandteil der integrierten Unternehmensplanung.

I. Einordnung in die integrierte Unternehmensplanung

Im Rahmen der [i]Integration der Teilpläne in die Gesamtplanungintegrierten Unternehmensplanung sind verschiedene Teilpläne zu entwickeln und gemäß der in Teil 1 dieser Beitragsreihe ausführlich erörterten Planungssystematik zusammenzuführen. Abb. 1 auf der folgenden Seite visualisiert den Gesamtzusammenhang der Teilpläne und zeigt insbesondere auf, welche Beziehungen zwischen den Teilplanungen bestehen, da z. B. nachgelagerte Teilpläne auf Informationen vorgelagerter Planungsstufen zurückgreifen.

Nachfolgend [i]Teilpläne für Vertrieb, Produktion und Material als Details der Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanungwerden die drei Teilplanungen Vertriebs-, Produktions- und Materialplanung eingehender diskutiert. Die Produktionsplanung wird als Zwischenschritt zur Ableitung der Materialbedarfe benötigt. Diese Teilplanungen bilden die Details der drei Kernelemente Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung ab. So geht aus dem ggf. nach Marktsegmenten und Produktgruppen strukturierten Vertriebsplan in den Finanzplan nur die Summe der Umsatzeinzahlungen ein und in den Erfolgsplan nur die Gesamtheit der Umsatzerlöse. S. 1013

II. Vertriebsplanung von Produkten und Dienstleistungen

1. Planung der Umsatzerlöse

1.1 Grundlagen

Ausgangspunkt [i]Vertrieb oft als Engpassvieler Planungen in der unternehmerischen Praxis ist der Vertriebsbereich. Methodisch ist es zielführend, mit dem Engpassbereich (Minimumsektor) der Planung zu beginnen. Dies ist in vielen Fällen der Absatz der Produkte oder Dienstleistungen, da Unternehmen häufiger mehr Produkte herstellen können als es dafür einen Bedarf bei den Kunden gibt. In spezifischen Situationen können aber auch andere Bereiche die Engpasssituation hervorrufen; so bestehen derzeit auf vielen Beschaffungsmärkten Knappheiten (z. B. für elektronische Bauteile), die eine Realisierung aller Kundenwünsche nicht möglich machen. Dann bilden diese knappen Ressourcen den Ausgangspunkt der Planung.

Grundsätzlich [i]Szenarioplanungunterliegt die Vertriebsplanung einer höheren Unsicherheit als beispielsweise die Planung der Kosten, da die Marktentwicklungen von einer Vielzahl an Determinanten abhängig sind, die zudem häufig außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens liegen. Daher ist es sinnvoll, die Vertriebsplanung in Szenarien aufzubauen und die Annahmen der einzelnen Szenarien präzise zu dokumentieren.

Hinweis:

Um die Planung beherrschbar zu halten, sollten nicht zu viele Szenarien geplant werden. Die Strukturierung der Szenarien wird von den vertrieblichen Bereichen mit der höchsten Unsicherheit und Relevanz für das Unternehmen bestimmt.S. 1014

Basis der [i]Analyse der MarktentwicklungVertriebsplanung ist eine fundierte Marktanalyse. Nachdem der für das Unternehmen relevante Markt präzise definiert ist, werden auf der Basis der aktuellen Marktsituation die zukünftigen Entwicklungen des Marktes betrachtet. Zentrale Kenngrößen zur Charakterisierung des Marktes sind beispielsweise das Marktvolumen und das Marktwachstum. Dabei sind die aktuelle Wettbewerbssituation sowie das zukünftige Verhalten der Konkurrenz (Unternehmensstrategie des Wettbewerbers) in die Planung einzubeziehen. Die Analyse kann an den Marktsegmenten, d. h. an den Gruppen von Nachfragern mit homogenen Nachfrageverhalten, ansetzen.

Die [i]Absatzplanung ≠ ErlösplanungVertriebsplanung unterscheidet die Absatzplanung von der Erlösplanung. Während die Absatzplanung die mengenmäßige Abbildung der vertrieblichen Aktivitäten für eine zukünftige Periode umfasst (Mengenstruktur), bezieht sich die Erlösplanung auf deren wertmäßige Abbildung (Preis- und Mengenstruktur). Eine Absatzplanung sollte realistisch ambitioniert sein, aber nicht mit einem anspruchsvollen Vertriebsbudget als Zielvorgabe für die einzelnen Vertriebsbereiche verwechselt werden. Eine Plausibilisierung der Absatzplanung kann über die Kennzahlen erwartetes Marktvolumen multipliziert mit dem geplanten Marktanteil erfolgen. Mitunter ist die (vorläufige) Absatzplanung nach erfolgter Erlösplanung abzuändern, da die betriebswirtschaftliche Optimierung des Absatzprogramms erst nach der Erlösplanung möglich ist.

Erlösplanungen [i]Besonderheiten im Konzernbei Unternehmen, die einem Konzern angehören, sind durch die Planung der Konzerninnenumsätze (ggf. bei Erfordernis weiterer Segmentierung je Partnergesellschaft) als separate Planungszeile zu ergänzen, damit diese später auf verschiedenen Ebenen konsolidierbar sind.

1.2 Pauschale Planungsansätze

Ist keine hohe [i]Projektion der Vorperiodenwerte bei pauschaler ErlösplanungPlanungsgenauigkeit erforderlich oder das Geschäftsmodell des Unternehmens wenig komplex mit nur geringen Änderungen des Marktumfeldes, kann die Erlösplanung pauschal erfolgen. Hierzu werden die gesamten Erlöse insgesamt durch Projektion der Vorperiodenwerte geplant. Sind in Vorperioden Sondereffekte (z. B. ein einmaliger Großauftrag) enthalten, die in der Zukunft nicht zu erwarten sind, werden die historischen Umsatzerlöse um diese Sondereffekte bereinigt. Zwecks Plausibilisierung und Überprüfbarkeit der Planung sollten Preis- und Mengeneffekte getrennt voneinander geplant werden (siehe das Beispiel in Tab. 1).